Spesso si ricorre a delle forme più o meno larvate di “minaccia” nel corso delle trattative. Le modalità della minaccia sono essenzialmente due, come ricorda anche Gavin Kennedy nel suo celebre testo sulla negoziazione “The New Negotiation Edge”. Esistono la minaccia di “deterrenza “ e la minaccia di “conformità”.
La prima, la minaccia di deterrenza, si sostanzia nel tirare la classica linea sulla sabbia e nel dire al nostro interlocutore che il superarla comporterà l’applicazione di determinate sanzioni.
La seconda, la minaccia di conformità, si sostanzia nell’applicazione di sanzioni e nella promessa di cessarle solo di fronte al desistere dell’interlocutore dal porre o dal non porre in essere determinati comportamenti, lesivi dei nostri interessi.
Potremmo dire che il comportamento minatorio è una forma di influenzamento portato alle estreme conseguenze, ma se la capacità di influenzare, sulla cui utilità non si vuole entrare ora qui nel merito, è legato all’autorevolezza, l’utilizzo della minaccia si fonda su un mero esercizio indiscriminato della sola autorità. Lo scopo della minaccia è evidente: spostare il potere negoziale dalla parte di chi la pone in essere. Ti faccio vedere chi sono, ti mostro i muscoli e ti dimostro chi è il più forte.
È realmente utile minacciare? Spesso risulta essere il modo più efficace, di certo è il più semplice. Minacciare non richiede grandi capacità. È una modalità comportamentale alla portata di tutti, è istintiva, irrazionale, e non rientra in nessun processo di selezione professionale la “comprovata capacità di sapere minacciare”, né esistono corsi o training manageriali sull’esercizio della minaccia.
Peraltro minacciare perché agiamo sotto determinate “insegne o brand” o rappresentiamo un ipotetico o reale mandato di terzi è molto povero come approccio, ma soprattutto delegittima chi lo pone in essere, che, nel prestarsi, diventa fungibile da parte del mandante e sostituibile, specie se ha esercitato o fondato l’esercizio della propria professionalità in modo significativo su questo modus operandi.
L’utilizzo della minaccia sembra in realtà servire per colmare una lacuna, ossia il non disporre di quel potere che si sta invece cercando di manifestare.
L’utilizzo della minaccia sembra in realtà servire per colmare una lacuna, ossia il non disporre di quel potere che si sta invece cercando di manifestare
Nelle trattative come si diceva la minaccia è un comportamento abbastanza ricorrente. Peraltro, spesso, il suo utilizzo, anche se idealmente frutto di studiate strategie, in realtà è mosso da istinti irrazionali che, in generale, sembrano dominare la maggior parte dei comportamenti negoziali.
Paga minacciare? Non paga né le parti oggettivamente più forti, né quelle più deboli. La minaccia depriva di autorevolezza, specie se le sanzioni non vengono poi realmente applicate e sono intrinsecamente di difficile applicazione, anche perché ciò rappresenterebbe un “costo” che spesso neppure il minacciante si sente di sostenere realmente.
La minaccia mina la relazione: un rapporto iniziato con una minaccia è difficile evolva serenamente e, anche se dovesse prendere vita, è alto il rischio che resti “macchiato” dall’originale genesi minatoria. La minaccia inoltre sottrae tempo prezioso che potrebbe essere utilizzato per un dialogo assai più costruttivo.
Difficile affrontare il tema dal punto di vista etico, ma è pur vero che la minaccia non ha di per sé nulla di nobile.
I primi frutti di una ricerca condotta da Robert Cialdini, Professore emerito di Psicologia e Marketing della Arizona State University, sulle conseguenze dell’agire etico e antietico hanno dimostrato che il ricorrere a un comportamento non etico non è frenato dalla paura di essere scoperti, perché specie le figure apicali delle organizzazioni si sentono inattaccabili, ma se si affronta il tema dal punto di vista dell’opportunità economica a fondamento dell’agire verso fornitori, clienti e stakeholder, i razionali cambiano.
L’ipotesi avanzata da Cialdini è che «in una azienda o una organizzazione dove si ammettono comportamenti “non fair, non corretti”, i dipendenti che non condividono questo approccio vivranno un disallineamento valoriale tale che o saranno soggetti a stress o saranno costretti ad andarsene. A quel punto rimarranno o persone improduttive perché sottoposte a stress o persone disoneste che peraltro ci si può aspettare agiranno nello stesso modo verso l’azienda o l’organizzazione stessa». Nulla di più merita di essere aggiunto.