Il nuovo Ceo di RenaultLuca De Meo, l’erede di Marchionne che proverà a salvare l’auto francese

Dal primo luglio entrerà in carica a Parigi uno dei manager più stimati del mondo automobilistico, e avrà di fronte una sfida molto complicata: risollevare un gruppo scosso dalla crisi causata dal coronavirus e gestire i rapporti con Nissan, deteriorati dopo l’affaire Carlos Ghosn, l’ex amministratore delegato arrestato in Giappone e poi fuggito in Libano

PAU BARRENA / AFP

Nel 2004 Sergio Marchionne passeggiava per gli uffici di Fiat, quando notò un giovane manager che invece di esporre sulla scrivania la foto della squadra di calcio del cuore, come facevano tutti i colleghi, teneva sul tavolo modelli di automobili e, quando scarabocchiava sul foglio, abbozzava con una bella mano telai e carrozzerie. 

Quel manager era Luca De Meo, e anche per questa prima impressione venne incluso nel cerchio magico di Marchionne. Uno dei primi passi della carriera che lo porterà, dal primo luglio, ad assumere il ruolo di amministratore delegato di Renault.

Nonostante il matrimonio con Fca sfumato da ormai più di un anno, a Boulogne-Billancourt – quartier generale della casa automobilistica francese – si parlerà comunque italiano. Anzi, è già così da alcune settimane, perché Luca De Meo, 53 anni, ha già cominciato il proprio lavoro incontrando venerdì gli azionisti all’assemblea generale del gruppo. 

E da lì ha espresso il suo ottimismo per il futuro di Renault: «Potrete contare sulla mia determinazione, ho bisogno solo di tempo ma sono ottimista e fiducioso perché Renault ritornerà ad occupare lo spazio che le compete» e sarà, a suo dire, «una bella sorpresa per gli investitori». La prima apparizione in pubblico, in un “perfetto francese” secondo Les Échos (De Meo parla cinque lingue) è stata all’insegna della fiducia, ma le sfide non mancheranno al “car guy” italiano.

De Meo non è infatti stato scelto a caso dal presidente di Renault Jean-Dominique Senard. La storia del manager italiano parla per lui. La sua carriera ha avuto inizio proprio nel marketing del gruppo francese nel 1992, fresco di laurea all’Università Bocconi. Per poi approdare a Toyota Europe (un’esperienza con i giapponesi che ora gli tornerà utile) e nel 2005 tornare in Italia alla Fiat. 

Lo storico dell’industria Giuseppe Berta racconta a Linkiesta quella fase della sua carriera: «De Meo ha fatto parte della prima squadra di Marchionne, quella che ha visto la fase più dura dell’azienda, e ha curato personalmente il lancio della Fiat 500 nel luglio del 2007» – assieme al rampollo di famiglia Lapo, con cui condivideva il corridoio dell’ufficio – «simbolo della rinascita dell’azienda italiana dopo i tanti anni di caduta libera. Dei giovani manager di cui l’amministratore delegato in pullover si circondò» – i Marchionne boys – «De Meo è probabilmente quello che lasciò in azienda l’impronta più netta del suo lavoro».

Alla Fiat, prima della nuova 500, De Meo aveva lavorato anche ai successi della piccola Lancia, collaborando al varo di Ypsilon e Musa, destinate al pubblico femminile su intuizione del manager ora in Renault. 

Proprio questi risultati lo avevano portato alla guida del marketing di tutti i brand del gruppo: Sergio Marchionne lo lasciò intendere in una conferenza alla Bocconi, annunciando un “dream job” pronto per un suo manager molto promettente. 

Chi lo conosce rivela che in quel ruolo De Meo diede anche il nome alla Fiat Sedici, su intuizione del figlio per il gioco di numeri “4×4”: la famiglia d’altronde è stata sempre fondamentale per il manager, che non condivideva con Marchionne l’approccio totalizzante dell’ufficio. 

Poi nel 2007 fu promosso Ceo di Alfa Romeo, che però, complice la crisi economica e la relativa ostilità di Marchionne, che non gli concesse i margini di manovra necessari, non riuscì a riportare ai fasti del passato, nonostante il lancio di Alfa MiTo, prodotta sulla stessa piattaforma della Punto per contenere i costi. 

Così alla fine, nel 2009, lasciò la Fiat: «Marchionne metteva alla prova gli uomini che lavoravano con lui» – sostiene Berta – «e De Meo ha probabilmente voluto misurarsi con altre sfide al di fuori del cono d’ombra del suo maestro». È così che approdò prima a Volkswagen e poi, nello stesso gruppo, ad Audi e infine nel 2015 a Seat. 

Proprio nell’azienda spagnola De Meo rispolverò il suo tocco magico: nel 2016 la riportò in utile e nel 2019 segnò l’aumento record dei profitti, sfornando a Martorell, l’impianto catalano del gruppo, quasi la stessa quantità di auto prodotte nell’Italia intera, veicoli commerciali esclusi.

Renault è un’altra storia: è il secondo produttore al mondo, tenendo conto dell’alleanza con Nissan e Mitsubishi, ma gli ultimi risultati non sono brillanti. Il gruppo ha da un mese presentato un piano di tagli per più di due miliardi di euro in tre anni che De Meo dovrà rendere concreto. 

E già a febbraio la compagnia aveva subito un downgrade del proprio debito da parte di Moody’s dopo aver registrato la prima perdita operativa annuale in oltre un decennio. E questo è accaduto prima che la crisi della pandemia sfasciasse il settore dell’automotive, quasi azzerando (-88,8% rispetto a un anno fa) le vendite di automobili in Francia nel mese di aprile. 

Nel frattempo, l’alleanza con le giapponesi Nissan e Mitsubishi è tutta da ricostruire vista l’uscita di scena dell’ex amministratore delegato Carlos Ghosn, rifugiatosi in Libano dopo una rocambolesca fuga dal Giappone, dov’era agli arresti domiciliari in attesa di un processo per abuso dei beni aziendali. 

Ci sarà anche da gestire il nuovo protagonismo dello stato francese nell’azienda, già primo azionista della compagnia con il 15% del capitale, che ha appena staccato una garanzia pubblica di 5 miliardi di euro per sostenere la liquidità di Renault a condizione di salvaguardare i livelli occupazionali (quasi 50mila dipendenti) e di attività industriale nel Paese, dopo che la compagnia aveva già annunciato tagli al personale per circa 15mila dipendenti in tutto il mondo, di cui un terzo in Francia.

Nonostante la sua esperienza nel marketing e nella gestione di rami d’azienda, le sfide per De Meo saranno dunque molto difficile. Secondo il Financial Times, dovrà convincere gli investitori soprattutto su due potenziali punti di debolezza: sarà chiamato a maneggiare la spending review per far fronte ai tagli previsti (e lui non è per natura uomo di numeri), e a dimostrare di poter portare a casa i risultati senza avere alle spalle un background ingegneristico, un tempo considerato essenziale per i super-manager dell’automotive. 

De Meo è un uomo di mercato, non di macchina. A definirlo così è chi lo conosce bene da più di vent’anni, come Carlo Alberto Carnevale Maffè, professore alla Sda Bocconi e con un passato in Fiat: «È innamorato delle automobili. È in grado di vederne la componente emozionale, identitaria, simbolica e di rendere così le macchine oggetto del desiderio popolare. Togliendo manuali, componentistica tecnica e mettendo invece al centro l’umanità. Un po’ come Steve Jobs ha fatto per i telefonini». 

Saper vendere le automobili non è sufficiente quando si è al vertice di uno dei più grandi gruppi automobilistici al mondo: serve saper prendere le giuste decisioni, in ogni campo. «In Renault ha davanti sfide organizzative e tecnologiche» – continua Carnevale Maffé – «sul lato della domanda non è secondo a nessuno, ma gli serviranno le competenze giuste». 

Anche Marco Bicocchi Pichi, oggi business angel e imprenditore, lo ricorda così: «Luca non è certo un “petrolhead”, cioè qualcuno che vede solo le auto come mezzo di trasporto: non pensa alla produzione automobilistica come un mondo a sé. Ha un’apertura mentale e la capacità di trovare intuizioni anche dagli altri settori industriali. Il suo grande pregio è saper dialogare con i collaboratori e ascoltarli sugli aspetti che conosce meno».

Secondo Berta sono soprattutto tre i macigni da superare alla guida dell’azienda: «Primo, la condizione di crisi strutturale di Renault con l’alleanza giapponese da ritrovare, secondo il passaggio all’elettrico e terzo la difficoltà di immaginare uno scenario post-pandemico». 

Senza contare la tipica intrusività dello Stato francese nell’impresa automobilistica: nulla si muove in Francia senza che Parigi non voglia. Forse però in questo il carattere del super-manager verrà in aiuto. Chi lo conosce descrive l’approccio di De Meo come pragmatico, molto attento ai risvolti pratici ma allo stesso tempo elegante e in grado di interloquire senza prevaricare e comprendere culture differenti. 

Tratti che non potrebbero essere più diversi dall’approccio imperiale di Carlos Ghosn (Marchionne lo definiva “il Re Sole”) e che potrebbero essere la sua arma oggi. Con i giapponesi da riportare all’ovile e lo Stato francese da convincere a suon di negoziati e risultati.

Per Luca De Meo è arrivata l’occasione più difficile, una prova da quasi 11 milioni di auto e veicoli commerciali venduti ogni anno dal trittico Renault-Nissan-Mitsubishi. Se a coglierla sarà stato il vero erede di Sergio Marchionne lo scopriremo solo fra qualche anno.

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