x The Adecco Group

Economia comportamentale Vittorio Pelligra: «Non esistono lavori senza senso»

Un modello manageriale e organizzativo strutturato sulla fiducia e non sul controllo riduce le inefficienze, stimola la crescita e l’innovazione. «Applicarlo a ogni lavoro, non solo a quelli “creativi” o “smart”, è la vera sfida per ripartire assieme», spiega l’economista

(Foto: Facebook)

Un’indagine condotta da Andrew Bryce dell’Università di Sheffield su oltre 150mila lavoratori americani e inglesi ha rivelato l’importanza degli elementi non strettamente monetari o legati alla retribuzione nel determinare il benessere dei lavoratori.

Lavoratori che, spiega Vittorio Pelligra, docente di politica economica all’Università di Cagliari, esperto di economia comportamentale ed experimental economics, «sempre più chiedono un investimento sul senso». Con quali conseguenze su management, modelli organizzativi e riduzione delle inefficienze? Lo abbiamo chiesto al professore che da alcuni anni sta studiando i risvolti economici e sociali di questa concezione organizzativa del wellbeing.

La questione del senso del lavoro è riemersa, prepotentemente, in questi mesi. Come lo spiega?
Lo shock antropologico, innescato dalla tragedia della pandemia, ha costretto tutti a interrogarsi sulla natura del lavoro. Sia perché, per molti, il lavoro si è bloccato, sia perché, per altri, si è trasformato in maniera rapida e improvvisa.

Sta di fatto che questa situazione è diventata un’occasione per riflettere sull’utilità di alcuni lavori e sulla disutilità di altri…
I dati di alcune indagini internazionali mostrano che non tutti i lavori sono percepiti come dotati di un senso. Alcuni lavori sono ritenuti useless dai lavoratori stessi. Questo apre di fatto uno spazio enorme per la riflessione, anche perché parliamo di una percentuale di persone che, a livello internazionale, si aggira attorno al 17-20% di lavoratori. Se il nostro sistema propone delle occupazioni che generano ricchezza ma distruggono senso, il problema va ben oltre la crisi economica e va affrontato con radicalità.

Come intervenire?
Partiamo da una constatazione apparentemente scontata: in questo periodo abbiamo fatto un’esperienza comune di ripensamento sia del senso complessivo delle nostre vite, sia del lavoro. Più o meno empiricamente abbiamo capito cosa va e cosa non va, ma la mia idea è che il lavoro vada ripensato a fondo, non tramite aggiustamenti parziali. Va ripensato a fondo affinché diventi sempre più generatore di senso sia per i singoli, che per le organizzazioni. Sia, di conseguenza, per l’intera società. Ogni lavoro, ancorché faticoso, è infatti capace di produrre benessere e questo benessere è tanto maggiore quanto maggiore è il senso che dal lavoro stesso riusciamo a trarre. Gli effetti di questa “generazione di senso” impattano anche sulla produttività e molte organizzazioni se ne stanno accorgendo, proprio in questa fase di smart working forzato.

Quali sono le caratteristiche di un lavoro dotato di senso?
L’autonomia, la fiducia, la crescita costante e l’orientamento sociale.

Partiamo dalla fiducia…
Si deve ristabilire un rapporto di fiducia tra lavoratore e organizzazione. Ma per farlo bisogna attivare un percorso contrario rispetto a quello del management improntato essenzialmente sul controllo. La pandemia ha mostrato i limiti di questo modello, ma ha anche mostrato la forza e la resilienza di organizzazioni basate sulla fiducia. Il controllo, inoltre, ha dei costi nascosti perché è demotivante e, soprattutto, distrugge il legame fiduciario. Per innescare questo processo di cambiamento dobbiamo creare organizzazioni capaci di esporsi al rischio della fiducia: un lavoratore su cento, forse, tradirà quella fiducia ma gli altri novantanove saranno trasformati dal apporto fiduciario e non si percepiranno più come “inutili”.

La fiducia si lega dunque al grado di autonomia di cui si può godere sul posto di lavoro…
Questo perché i self-employed sperimentano, in media, un livello di soddisfazione maggiore dei lavoratori dipendenti o, comunque, dei lavoratori inseriti in modelli organizzativi improntati sul controllo rigido e stretto.

Un altro elemento da lei citato è la “crescita costante”. Di che cosa si tratta?
Con questa espressione intendo dire che il lavoratore, oltre che trasformato dal rapporto fiduciario, lo sarà se si sente inserito in un contesto che valorizza la sua crescita. Una crescita professionale e culturale sulla quale l’organizzazione ha fatto un investimento.

Il senso potrebbe essere ritenuto un “lusso” attribuibile solo a certi lavori…
Si sbaglia chi crede che il senso appartenga solo a quegli impieghi in cui c’è già un buon livello di creatività e, di conseguenza, di autonomia. In realtà, anche in lavori apparentemente non creativi ci sono enormi margini di miglioramento. In un suo studio, Adam Grant, che insegna alla Wharton School, si è concentrato sugli operatori di un call center che contattavano persone al fine di finanziare una borsa di studio. In un mondo apparentemente lontano da ogni “senso”, Grant è riuscito a dimostrare come proprio la scoperta di fare qualcosa di sensato da parte dei lavoratori ha costituito un forte incentivo. Da questo esperimento, infatti, è emersa l’importanza di far capire ai lavoratori le potenziali ricadute del loro lavoro. Nel caso dell’esperimento di Grant, si trattava di un lavoro da cui dipendeva il futuro di alcuni giovani, ma questo può valere in ogni caso, ovviamente con differenti gradazioni. Sapere che quello che si sta facendo ha un senso cambia completamente la prospettiva.

Il lavoro, dunque, contribuisce al benessere dei lavoratori indipendentemente dalla sua dimensione strumentale?
Nei suoi “Principi di Economia”, che sono del 1890, Alfred Marshall scrive che «il desiderio di eccellenza, di per sé, riguarda Newton o Stradivari, così come quel pescatore che, anche quando nessuno sta guardando e non ha fretta, si diletta a fare bene il suo mestiere». Desideri di questo tipo, prosegue Marshall, «esercitano una grande influenza sulle più alte facoltà e sulle più grandi invenzioni e non sono irrilevanti sul lato della domanda. Perché gran parte della domanda per i servizi professionali più qualificati e i prodotti migliori dell’artigiano meccanico, nascono dalla gioia che le persone hanno nel perfezionamento e nell’esercizio delle proprie facoltà». Spesso le organizzazioni tralasciano di attivare leve che agiscono su questa “gioia” e su questo “perfezionamento”, puntando solo su incentivi economici.

Al contrario, le leve motivazionali sono più profonde e devono togliere il velo di complessiva insensatezza. Tolto quel velo si rafforza il vincolo fiduciario di cui abbiamo parlato prima.

CONTINUA A LEGGERE MORNING FUTURE

Entra nel club de Linkiesta

Il nostro giornale è gratuito e accessibile a tutti, ma per mantenere l’indipendenza abbiamo anche bisogno dell’aiuto dei lettori. Siamo sicuri che arriverà perché chi ci legge sa che un giornale d’opinione è un ingrediente necessario per una società adulta.

Se credi che Linkiesta e le altre testate che abbiamo lanciato, EuropeaGastronomika e la newsletter Corona Economy, siano uno strumento utile, questo è il momento di darci una mano. 

Entra nel Club degli amici de Linkiesta e grazie comunque.

Sostieni Linkiesta