Terza viaL’incognita sociale e produttiva del lavoro ibrido (un po’ da casa, un po’ in ufficio)

Il ritorno in azienda sarà alternato con molte ore di smartworking, mentre le aziende riprogettano le proprie sedi con nuovi spazi comuni e luoghi di socialità, vengono aggiornate le mansioni dei manager cercando di migliorare l’esperienza tecnologica da remoto

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Il momento di tornare a lavoro in loco sembra essere alle porte. Ma non per tutti. Quello che infatti si sta delineando in molte aziende è una formula ibrida: un mix tra ufficio e lavoro da casa.

In un articolo del Financial Times vengono sezionate le nuove prospettive partendo dal punto di vista dei datori di lavoro: «La speranza in molte aziende è che questo tipo di modello di lavoro (ibrido ndr) consentirà ai dipendenti di svolgere un lavoro mirato a casa, di ridurre gli spostamenti e di avere la possibilità di bilanciare meglio la vita professionale e quella personale», spiega il quotidiano britannico.

Gli uffici invece diventeranno hub per l’innovazione, la collaborazione, il networking, il coaching e la socializzazione. Cambieranno nella sostanza ma anche nella forma: il gruppo bancario HSBC ha infatti annunciato che sta demolendo gli uffici esecutivi per creare spazio per hot-desking e spazi comuni. «Non sarò in ufficio cinque giorni alla settimana. È la nuova realtà della vita», ha confessato Noel Quinn, amministratore delegato di HSBC, al Financial Times.

«Dobbiamo progettare spazi più aperti o semichiusi per collaborare e utilizzare luoghi più “intimi” per un lavoro in solitaria – l’esatto opposto di quello che stavamo pensando prima della pandemia», afferma Janet Pogue McLaurin di Gensler, una società di design. Lloyds Bank, invece, oltre ad aumentare gli spazi di collaborazione e configurare app per prenotarli, cercherà di utilizzare lo spazio in eccesso nelle filiali per permettere ai lavoratori di partecipare di persona alle riunioni.

WeTransfer, l’azienda di software cloud, ha rimosso metà delle scrivanie nei suoi uffici e costruito spazi per riunioni, sale per laboratori e studi di registrazione. Anche da Spotify gli uffici sono in fase di revisione per creare più «aree di collaborazione e di interesse – comprese le silence room – dove è possibile lavorare senza distrazioni» svela Sonya Simmons, responsabile della progettazione e costruzione del posto di lavoro di Spotify.

Insomma, tutto indica l’inizio di una nuova era per il mondo del lavoro. E gli stessi dipendenti, prima impreparati all’impatto del cambiamento, adesso pregano le società di non tornare al modello precedente, o perlomeno di conservare gli elementi di vantaggio emersi con la pandemia.

«Passeremo a un modello di lavoro ibrido che comprende del tempo a casa e del tempo in ufficio. Vogliamo che i nostri dipendenti siano produttivi a casa e collaborativi in ufficio», afferma Sarah Willett, chief people officer di The Very Group.

Una recente ricerca di Microsoft su 30.000 dipendenti in tutto il mondo ha rilevato che il 70% dei lavoratori desidera di poter scegliere tra le modalità anche il lavoro da remoto flessibile, mentre il 66% dei responsabili delle aziende sta prendendo in considerazione la riprogettazione degli spazi fisici per meglio accogliere il lavoro ibrido.

Un cambio paradigmatico si sta registrando anche in JPMorgan Chase: «Per ogni 100 dipendenti, potremmo aver bisogno di posti per solo 60 in media. Ciò ridurrà in modo significativo il nostro bisogno di immobili» spiega al Ft l’amministratore delegato Jamie Dimon. Idem per Lloyds Banking Group e HSBC, che hanno dichiarato di avere in progetto una riduzione dello spazio di lavoro rispettivamente del 20% e del 40%.

Oltre ai benefici, economici e produttivi, di questo sistema, il modello ibrido nasconde anche dei rischi. Tra cui «la disintegrazione dei team e dei processi di socializzazione, in quanto i lavoratori più spesso in ufficio creeranno delle “cricche”, da cui le persone che lavorano da casa saranno escluse – sia dai processi decisionali sia dalle conversazioni informali», continua l’articolo.

Kristi Woolsey, direttore associato di Boston Consulting Group, spiega al Ft che «molte persone sono convinte che, poiché sanno come lavorare insieme in ufficio, sappiamo anche lavorare separati. Ma l’ibrido è una terza via. È incredibilmente difficile da fare. Questo è il problema che tutti dovranno risolvere dopo il Covid. Sarà difficile e sarà diverso».

Ma come iniziare ad adottare la formula ibrida? Una ricetta precisa ancora non c’è, ma alcuni punti cominciano ad essere stabiliti: «Lavorare ovunque e in qualsiasi modo è inutile», afferma Danny Harmer, chief people officer di Aviva, gruppo assicurativo del Regno Unito. «Le persone devono svolgere il proprio lavoro nel luogo che produce il miglior risultato per la società, per il cliente e il dipendente», continua Harmer.

C’è poi la questione dei ruoli. È probabile che molte aziende cambino i modelli di lavoro in base ai profili professionali: «Aviva, ad esempio, sta valutando la possibilità di creare cinque profili di lavoro per determinare il tempo da trascorrere a casa e quello in ufficio». Perché se l’ufficio diventerà il luogo della collaborazione piuttosto che del lavoro solitario, la sincronizzazione degli orari all’interno dei team sarà una priorità.

Il lavoro ibrido richiederà poi un maggior impegno da parte dei manager, chiamati a stabilire con ampio anticipo obiettivi, programmi e riunioni. Gran parte di questo richiederà formazione: sempre Aviva, ad esempio, «afferma che fornirà supporto e guida per lo svolgimento di riunioni virtuali e ibride, nonché per definire i programmi del team».

In tutto ciò, un importante contributo è fornito dalle app, che aiuteranno ad allineare le pianificazioni e consentiranno ai lavoratori di “prenotare” la scrivania e ai manager di gestire le call. Proprio su Zoom sta nascendo anche un codice di comportamento. «Mostrare il volto durante le riunioni da remoto è un’esperienza migliore per i partecipanti poiché garantisce che tutti siano in condizioni di parità e previene le conversazioni collaterali e il crosstalk, che fanno sentire esclusi i dipendenti da remoto quando metà del team si riunisce da una sala dell’ufficio», spiega Adam D’Angelo, Ceo di Quora.

Non tutto però è ancora deciso. Secondo l’articolo, infatti, c’è ancora del tempo per sperimentare. «All’inizio sarà necessario progettare e ingegnerizzare la serendipità», dice Anne-Laure Fayard, professore associato alla NYU Tandon School of Engineering. Mentre per Sonja Gittens Ottley, responsabile di Asana, la piattaforma progettata per aiutare i team a organizzare, monitorare e gestire il proprio lavoro, «i sondaggi periodici dei dipendenti e la valutazione dei carichi di lavoro saranno fondamentali per capire se dare la priorità alla flessibilità può andare a scapito della chiarezza, della produttività e della felicità dei dipendenti».