Pochi lo sanno. Ma in parallelo al G20 presieduto dall’Italia, quest’anno si tiene anche il G20 Empower, l’alleanza per la promozione della rappresentanza delle donne nell’economia. L’unica entità che riunisce insieme il mondo delle aziende private e quello pubblico con l’obiettivo comune dell’inclusione femminile ai più alti livelli. E a presiederlo c’è Paola Mascaro, da anni alla guida di Valore D, la prima associazione di imprese italiane che promuove l’equilibrio di genere.
Lanciato in occasione del vertice G20 del 2019 in Giappone e istituito durante la presidenza saudita, il G20 Empower oggi conta in tutto 28 membri, tra cui i Paesi del G20, i Paesi ospiti e l’Unione europea. «La sfida del tavolo», dice Paola Mascaro, «sarà trovare un punto di incontro e una sintesi tra Paesi molto lontani tra loro, ma senza svilire l’impatto del nostro lavoro. Lo scopo finale è creare un Osservatorio che permetta di misurare poi il raggiungimento degli obiettivi che ci porremo».
Paola Mascaro, partiamo dal tavolo G20 Empower, di cui si parla poco. Cos’è e come funziona?
È un’alleanza del settore privato e delle rispettive istituzioni nei diversi Paesi. A differenza di altri tavoli, come il W20, lavoriamo su due direttrici. La prima, quella più importante, è capire cosa può fare il settore privato per progredire sul tema dell’inclusione, con particolare riferimento alla leadership. La seconda è fornire delle raccomandazioni per i governi in una logica di partnership pubblico-privato.
Quali sono in concreto le vostre azioni?
L’Arabia Saudita aveva impostato il lavoro sulla raccolta dati, in maniera asettica. Quando ho ereditato questa impostazione, mi sono chiesta cosa avremmo potuto fare per dare un’accelerata. Avendo nella mia testa il background di Valore D, e quindi di un’associazione di imprese che cerca di essere il più pragmatica possibile, ho scelto di lavorare su tre direttrici. Una è quella della misurabilità: se non ti misuri, se non hai indicatori di misurabilità, non vai da nessuna parte, perché non sai se stai progredendo o sei hai bisogno di fare dei correttivi. La seconda è quella della individuazione di policy omnicomprensive, cioè che seguono tutto il ciclo di vita delle donne nelle organizzazioni. Il tavolo punta all’empowerment nella leadership femminile, ma se non costruisci la pipeline e non lavori sui livelli di sotto, questa progressione non la vedi. Quindi è importante lavorare a tutti i livelli. La terza direttrice sono le competenze del futuro: oggi la maggioranza delle donne è priva delle competenze più competitive per quelli che saranno i lavori che nel futuro saranno vincenti.
Quale sarà la sfida principale?
La sfida sarà trovare un punto di incontro e una sintesi tra Paesi molto diversi tra loro, ma senza svilire l’impatto del nostro lavoro. Sul tema delle quote, ad esempio, c’è una grande polarizzazione. Da una parte ci sono i Paesi anglosassoni che non contemplano le quote come principio di attuazione, ma semmai contemplano la logica dei target. Dall’altro i Paesi che magari sono più indietro e che vedono nelle quote uno strumento prezioso per progredire. Stiamo raccogliendo a livello globale le migliori pratiche, coinvolgendo gli amministratori delegati in tutti i Paesi come ambasciatori. Metteremo a sistema tutto questo, consegnando a imprese e istituzioni un dossier corposo con le misure politiche che possano favorire l’equilibrio di genere. A fine luglio terminiamo i lavori con una sintesi delle raccomandazioni e degli impegni. Sono ottimista.
Ma come monitorerete il raggiungimento di questi impegni?
La mia idea è atterrare alla fine della mia presidenza del tavolo con la proposta di un osservatorio per monitorare come i Paesi stanno progredendo nel tempo. È questo l’obiettivo della misurabilità. Nelle aziende vengono posti obiettivi misurabili in tutte le attività, dalle vendite alla ricerca e sviluppo, e alla fine dell’anno so come sto andando. Il mio assunto, e non solo mio, è che se le aziende lo fanno su altri indicatori non vedo perché non debbano farlo anche sul tema dell’inclusione. Bisogna darsi obiettivi concreti, con numeri e dati, e vedere poi dove arrivo. Perché se non ho raggiunto l’obiettivo, devo darmi delle azioni correttive. Così funziona nelle aziende su tutto, e deve funzionare anche sull’equilibrio di genere.
E l’Italia come si colloca in questo gruppo?
Con la legge Golfo-Mosca sulle quote rosa, nei board aziendali una progressione numerica c’è stata. Ma vorrei vedere più donne tra gli amministratori delegati e meno tra i presidenti. Dal punto di vista numerico, della rappresentatività, ci siamo. Ma le donne sono per di più consiglieri indipendenti, non hanno le deleghe e sono remunerate meno. Addirittura siamo stati capaci di calare: eravamo al 3% di amministratrici delegate, ora siamo arrivati al 2%. Il punto è che gli strumenti come le quote rosa servono per spingere, ma non sono tutto. Siamo ancora intrisi di una cultura patriarcale e dobbiamo continuare a spingere e spingere in maniera articolata. Non c’è una sola bacchetta magica che risolve tutto, c’è un tema di orientamento allo studio, di aziende, di infrastrutture per le famiglie. Siamo talmente cronicizzati su questo problema che la pandemia ha solo ributtato la questione in prima pagina. Noi siamo messi così da decenni.
E sul gap salariale come siamo messi?
I Paesi del Nord Europa e gli Stati Uniti sono messi certamente meglio dell’Italia. Ma non abbiamo esempi di eccellenza nel mondo, il problema è globale: nessuno dei Paesi che siede al tavolo del G20 ha raggiunto la parità. In Italia sono in atto diverse audizioni su questo tema in Parlamento, sembra esserci la volontà di affrontarlo. Il mondo si divide oggi tra aziende inique in partenza e quelle che hanno un codice etico con la parità salariale. Poi però nella progressione di carriera, per ragioni legate ad aspetti meno evidenti, dal gap di competenze ai pregiudizi inconsapevoli, anche laddove il gap salariale non è intenzionale subentra una discrepanza. Queste questioni però non si affrontano solo colpendo il gap salariale, ma investendo nella competitività delle skill, combattendo i pregiudizi inconsapevoli e favorendo la meritocrazia nella selezione. Ribadisco: è un problema complesso che va affrontato su più fronti. A partire da quello culturale.
Lo scoglio culturale sembra però essere quella più difficile da superare.
Va rotto subito il pregiudizio con i bambini. I pregiudizi nascono intorno a 7-8 anni e sono influenzati dall’ecosistema. Noi andiamo con Valore D nelle scuole con delle donne che fanno anche lavori bizzarri, a raccontare che non esistono lavori percorsi di studio da donna e lavori e percorsi da uomo, cercando di scardinare da subito queste convinzioni.
Ora abbiamo un’occasione storica con il Recovery Plan. Come giudica le misure per la parità di genere inserite nel piano?
So che molte mie colleghe sostengono che non è sufficiente. Io però sono da bicchiere mezzo pieno. Da qualche parte bisogna cominciare. Ci sono misure assolutamente condivisibili, soprattutto per il tema delle infrastrutture, a partire dagli asili nido. Poi c’è il tema della certificazione della parità di genere nelle aziende, che è importante perché è legato alla misurabilità degli obiettivi. Spero che siano previste misure di premialità, soprattutto per le pmi. Se continuiamo a concentrarci sulle aziende grandi in un Paese in cui il tessuto imprenditoriale è fatto soprattutto di piccole e medie imprese, noi questo problema non lo risolviamo. Anche gli incentivi all’imprenditorialità femminile sono un’ottima cosa. Inoltre, confido nella cosiddetta vig, cioè la valutazione di impatto di genere. Perché se su qualunque azione o politica ci poniamo ex ante il problema degli impatti sul genere, certamente utilizziamo un filtro o una lente che aiuta a muoversi in maniera diversa. Questa è una occasione straordinaria, credo che nel piano ci siano buone misure. Probabilmente non sono esaustive, ma da qualche parte bisogna cominciare a farlo. Non abbiamo più alibi.