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Junior e SeniorQuattro generazioni in azienda, una convivenza che i leader devono gestire 

Come creare un ambiente di lavoro armonioso e inclusivo, in cui le differenze generazionali diventino motivo di crescita e contaminazione reciproca? Quali sono le competenze che i manager devono sviluppare per raggiungere questo obiettivo? Se ne è parlato durante l’evento di Lhh Sparks of Knowledge “Generation Mix. Nuovi sguardi e prospettive per i leader del futuro”

(Unsplash)

Baby Boomer, Generazione X, Millennial, Generazione Z. Nel mondo del lavoro convivono ormai almeno quattro diverse generazioni, ciascuna portatrice di esperienze, visioni, background, competenze e modi di comunicare differenti. Un mix che i leader aziendali devono essere in grado di gestire. Perché questa convivenza rappresenta senza dubbio una ricchezza e un’opportunità, ma può anche diventare una criticità se non affrontata adeguatamente.

Come emerso durante l’evento di Lhh Sparks of Knowledge “Generation Mix. Nuovi sguardi e prospettive per i leader del futuro”, a distinguere i lavoratori appartenenti alle differenti generazioni sono, in particolar modo, l’approccio alla formazione, che necessita di essere sempre più ingaggiante per coinvolgere la Gen Z, ma anche la definizione di successo, che per le nuove generazioni è strettamente correlata alla possibilità di vivere molteplici esperienze.

«Se non vengono affrontate in modo adeguato, queste differenze possono rappresentare un problema», ha spiegato Luca Semeraro, presidente di Lhh Italia e head of Lhh Recruitment Solutions Southern Europe. «I leader devono ascoltare i diversi punti di vista e bisogni, creando i presupposti affinché le differenze possano non solo coesistere in maniera armoniosa, ma anche diventare motivo di crescita e arricchimento reciproco».

Una recente ricerca condotta da Lhh, che ha coinvolto circa 350 leader e settemila candidati, ha messo a fuoco le diverse percezioni della leadership che caratterizzano i candidati appartenenti a differenti generazioni e ha inoltre posto a confronto il punto di vista dei leader con quello dei candidati. Alla domanda su quali dovrebbero essere le competenze e caratteristiche principali di un leader, ad esempio, ciò che emerge dai candidati più giovani è che il leader debba innanzitutto sostenere la crescita dei talenti e avere una funzione di guida, facendo prevalere capacità di empatia e ascolto. Nelle risposte dei leader, invece, a prevalere è la capacità di visione strategica.

«Questo è un gap da colmare», ha commentato Massimo Magni, Associate Professor of Organization all’Università Bocconi di Milano. «Le nuove generazioni hanno un orientamento meno proteso verso il lungo periodo. Ma alcuni dei giovani lavoratori di oggi diventeranno i leader del domani ed è importante che anche loro percepiscano, nel futuro, la centralità della visione strategica».

Anche la capacità di prendere decisioni da parte del leader è ritenuta meno importante man mano che ci si sposta dai Baby Boomer alla Generazione Zeta. I giovani ricercano, infatti, una leadership che sia protesa all’empowerment dei propri collaboratori. Ma, come ha sottolineato Magni, «bisogna fare attenzione perché l’empowerment, senza sviluppo, può tramutarsi in abbandono. Occorre fornire alle persone gli strumenti che le mettano nelle condizioni di decidere in autonomia, ma resta la necessità di una guida e di un orientamento da parte del leader».

Quando, poi, si chiede ai leader di auto-valutarsi evidenziando quale sia la propria principale competenza, emerge una differenza di genere. Per quanto empatia e ascolto siano caratteristiche menzionate in modo trasversale, «gli uomini si riconoscono come più propensi al business e alla visione strategica», ha spiegato Monica Magri, Country Head of Hr di The Adecco Group Italy. «Le donne, invece, sottolineano maggiormente la loro capacità di ascolto ed empatia».

Anche Silvia Zanella, Head of Employee Experience, Employer Branding and Hr Communications per EY Italia, ha sottolineato la centralità dell’empatia e dell’ascolto nella gestione delle organizzazioni aziendali multigenerazionali. «Bisogna ascoltare e dare alle persone la possibilità di esprimersi», ha detto. «Il clima organizzativo deve essere caratterizzato non dalla paura, ma dalla libertà di espressione. Le nuove generazioni stanno valorizzando la dimensione umana del lavoro, ma anche quelle più senior cercano questo aspetto». L’employer experience «deve essere personalizzata per ciascuna generazione. L’esperienza delle generazioni più adulte può essere messa a sistema, mentre la Generazione Zeta spinge per approntare determinate policy che prima erano impensabili». Il tutto deve essere costantemente accompagnato da «formazione e ascolto. La ricetta non può essere unica perché le esigenze sono differenti, lo scopo è armonizzare tutto questo».

Lo sa bene Elena Lavezzi, C Level Executive, che ha alle spalle una importante esperienza manageriale nel mondo delle startup e scale-up, società solitamente caratterizzate da una età media dei lavoratori molto bassa. «I ragazzi e le ragazze della Gen Z, quando affrontano un colloquio, vogliono avere informazioni più approfondite sull’azienda che stanno incontrando», racconta. «Non si accontentano di una visione superficiale. Desiderano trovare ambienti in cui la diversity, equity & inclusion sia applicata davvero, chiedono grande rispetto per il worklife balance e hanno una forte sensibilità nei confronti del tema della salute mentale. Inoltre, chiedono una formazione mirata».

L’intelligenza emotiva, insomma, emerge come una delle principali caratteristiche richieste oggi ai leader anche nell’ottica di far convivere e armonizzare l’apporto delle diverse generazioni in azienda. «L’infelicità e il malessere non sono assolutamente più tollerati», ha chiarito Monica Magri. «Il benessere è energia positiva ed è un elemento imprescindibile anche dal punto di vista dell’efficienza perché, se una persona non sta bene in azienda, non può dare il meglio di sé. È quindi fondamentale che i leader pongano al centro il concetto di cura: cura dei propri collaboratori ma, anche, cura di sé, del proprio wellbeing, della propria serenità. Perché solo ricercando un equilibrio personale saranno in grado di creare le condizioni per generare un benessere diffuso in azienda».

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