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Le sfide del 2024Nuovi valori e nuovi modelli organizzativi: la chiave per affrontare il mondo del lavoro in trasformazione

Il posto fisso e la carriera intesa come mezzo per raggiungere successo e potere hanno perso valore. Le nuove generazioni, e non solo loro, cercano la realizzazione personale e professionale, piani di sviluppo delle competenze, benessere e aziende con cui condividere visioni e obiettivi

(Unsplash)

Negli ultimi tre anni abbiamo vissuto una situazione mai affrontata in precedenza: la narrazione del mondo del lavoro è stata tutta incentrata su una serie di trend che sembravano dover essere permanenti e che, al contrario, si sono gradualmente attenuati nel tempo. Dallo smart working, che avrebbe dovuto svuotare gli uffici, alla Great Resignation, l’ondata di dimissioni di lavoratori alla ricerca di un piano B poiché scontenti della propria situazione professionale. Fino al quiet quitting, il fenomeno del disinvestimento emotivo dall’impegno lavorativo frutto sia della frustrazione che dell’eccesso di richieste.

Non sono stupito da questo risultato: credo che non sia altro che il tentativo di capire, con una serie di schematizzazioni, un mondo del lavoro sempre più complesso e sempre meno riducibile alle categorie a cui eravamo abituati. Non a caso hanno perso di valore quelli che consideravamo i cardini della nostra visione del lavoro: il posto fisso, la carriera intesa come mezzo per raggiungere successo e potere, i benefit visti come status symbol e, in parte, lo stipendio come fine ultimo della propria attività.

Le nuove generazioni, e non solo loro, hanno parole d’ordine diverse: cercano la realizzazione personale e professionale, piani di sviluppo delle competenze, wellbeing, aziende con cui condividere visioni e valori, prima dello stipendio valutano il compensation package e i servizi che offre.

Lo dimostrano anche i risultati dell’ultima indagine condotta a livello mondiale dal Gruppo Adecco, che ha analizzato il cambiamento del lavoro visto attraverso gli occhi dei 30mila lavoratori intervistati. A partire da un dato estremamente significativo e ormai impossibile da ignorare: il 65% degli intervistati a livello mondiale (il 56% in Italia) afferma di aver sperimentato il burn out, con il 49% del campione che teme di poterci cadere per un carico di lavoro eccessivo, la mancanza di supporto da parte della leadership, le ulteriori responsabilità da gestire dopo le riduzioni di personale. Segno evidente che il benessere organizzativo è una questione da affrontare con urgenza.

Ci sono altri due elementi che aiutano a tracciare un quadro complessivo: il primo è che l’onda lunga delle dimissioni, iniziata alla conclusione della pandemia, è rallentata, probabilmente anche perché in un momento di grande incertezza globale le persone cercano nuovamente la continuità e la sicurezza all’interno delle proprie realtà organizzative. Di contro però, per restare, le persone chiedono di avere un piano di carriera delineato e la possibilità di evolvere le proprie competenze. A tal proposito, il 62% del campione a livello globale dichiara di voler prendere maggiormente il controllo dello sviluppo delle proprie skill in futuro: ciò testimonia come ormai il concetto di occupabilità sia diventato patrimonio comune e si sia consapevoli del fatto che non si possa più fare a meno di un apprendimento e di una evoluzione continua delle proprie competenze.

Questi dati raccontano di un profondo cambiamento culturale che sta coinvolgendo il lavoro e il modo in cui le persone lo cercano e lo vivono, con uno slittamento sempre più deciso verso il tema della realizzazione personale, del voler “fare la differenza” a partire dalla componente ambientale, di un equilibrio fra vita privata e vita lavorativa che diventa anche principale criterio di scelta nel percorso professionale.

Tutti elementi che non possono essere ignorati, soprattutto perché inseriti in un contesto in cui la scarsità di talenti è un dato oggettivo con cui le aziende devono quotidianamente fare i conti. E che devono entrare di diritto nelle riflessioni sulle politiche di attraction e di retention delle persone. Anche al mondo delle aziende dunque, in questo momento, è richiesto un grosso sforzo di cambiamento culturale, che riesca a cogliere i segnali che arrivano dai candidati. I quali ritengono, per esempio, che lo stipendio possa essere una leva di attrazione, ma non basti per trattenere le persone in assenza di un piano di benefit e di servizi non solo monetari. Candidati che considerano la formazione come uno degli asset che possono determinare la scelta di lavorare per una realtà, e che sostengono che un ambiente di lavoro sano, capace di promuovere il benessere delle persone, sia una conditio sine qua non. Così come un impegno genuino e condiviso nella promozione dell’inclusione e della diversity e la coerenza, nei fatti, con i valori dichiarati.

Per chi si occupa di risorse umane questo è un momento senza dubbio affascinante: c’è un profondo cambiamento in atto che deve essere recepito e gestito e che richiede l’ideazione di nuovi strumenti, nuove strategie. I primi accordi sulla settimana lavorativa di quattro giorni ci dicono che siamo all’inizio di una svolta epocale. Per questo serve elaborare una nuova visione del mondo del lavoro, una rivisitazione dei suoi valori e dei suoi modelli, che impattano di conseguenza sui processi. Per evitare il rischio di rimanere dalla parte di quelli che inevitabilmente, in questa evoluzione, resteranno ai margini, questa è una sfida che non si può ignorare, anzi dev’essere indirizzata dalle organizzazioni stesse.

*Sergio Picarelli è President di The Adecco Group Italy

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