Il rischio del lavoro polverizzatoL’ufficio dovrà cambiare, ma non si può vivere solo di smart working

Dopo le soluzioni di emergenza dettate dalla pandemia, ogni azienda troverà la soluzione ottimale per ottimizzare le mansioni in presenza e da remoto. Ma i giovani talenti hanno bisogno del coaching, della contiguità, della vicinanza fisica, dell’esempio piuttosto che seguire le istruzioni su un monitor

È finito il lavoro in ufficio così come lo conosciamo? Orari e postazioni fisse, con stanze grandi secondo la gerarchia? L’ufficio come una seconda casa (talvolta anche la prima), ha ancora un futuro? L’esplosione dello smart working ha innumerevoli connessioni; le quali, come tasselli di un domino inesorabile, porta a domandarsi se il lavoro terziario e d’impresa, come lo conosciamo oggi, sia destinato a durare o a cambiare in modi fino a pochi mesi fa impensabili.

Le imprese sono pronte ad affrontare questo tema con coraggio e con sapienza insieme? È arrivato il momento di guardare allo smart working anche dal lato dell’azienda, oltre che da quelli, molto importanti, dell’epidemia, dei lavoratori e dei trasporti. Ma andiamo con ordine.

In pochi mesi si è realizzato quello che in tempi normali avrebbe richiesto anni: tutt’a un tratto abbiamo cominciato a fare lezione a distanza, a fare la spesa a distanza, a fare quasi ogni cosa a distanza. Non ultimo, a lavorare a distanza.

All’improvviso lo smart working, che sembrava una roba esotica, riservata a categorie di lavoratori e di imprese piuttosto sui generis, è diventata la nuova normalità. E siamo precipitati, quasi gettati, in un mondo nuovo di cui abbiamo capito l’inizio, ma non la fine.

E l’inizio è molto semplice: le ragioni dell’esplosione dello smart working sono legate alla sanità, cioè a evitare gli assembramenti, l’affollamento dei mezzi di trasporto e quant’altro, non a ottimizzare il lavoro aziendale e neppure a innovarlo: è stata una necessità, non una virtù.

È stato un terremoto in cui ognuno si è adeguato come ha potuto, con i mezzi all’istante disponibili e senza nessun’altra strategia che di ottemperare alla legge e tentare di svolgere al meglio la propria attività.

Senza dubbio lo smart working, o meglio l’insieme di innovazioni che genericamente va sotto questa definizione, è destinato a diventare parte integrante e normale dell’attività aziendale. Il punto cruciale allora è come il lavoro a distanza, o lavoro agile, o nelle altre forme può aumentare la produttività delle aziende. Il nodo sta tutto qui.

Tralasciamo, solo per necessità di sintesi, tutte le questioni tecnologiche fondamentali: lo smart working non richiede solo un computer e una rete, ma ha bisogno di una piattaforma tecnologicamente adeguata, un network abbastanza potente per trasmettere una grande quantità di dati e di un cloud, cioè uno spazio virtuale in cui ciascuno possa conservare le cartelle di lavoro, scambiarle, riceverle e lavorarci.

Ovviamente, c’è anche un problema di sicurezza: chi ha accesso? Come vanno gestite le credenziali? Qual è la scalabilità del sistema, chi può accedere ad alcune aree e chi no? Come si impediscono gli hackeraggi (cioè le intrusioni malevole) di chi vorrebbe impossessarsi dei dati? Aspetti che tralasciamo perché vogliamo andare al cuore della vita aziendale, com’è e come potrebbe diventare.

La prima domanda si riferisce al criterio generale da impiegare per dividere quanta parte del lavoro va mantenuta in sede e quanta va invece svolta a distanza.

La risposta più sintetica è che la parte esecutiva, meramente esecutiva, potrebbe essere svolta a distanza, mentre la parte decisionale va mantenuta in sede centrale. Criterio giusto, ma bisogna capire, impresa per impresa, come le decisioni realmente vengono prese, con quale network effettivo, con quali modalità, con quali processi reali.

Non vale quanto è scritto negli organigrammi ufficiali, ma quanto avviene di fatto. In sostanza, non si può prescindere da un’analisi della situazione concreta di ogni azienda.

La distribuzione di decisione ed esecuzione nella realtà aziendale è più complessa di questo schema eccessivamente semplificato, perché spesso c’è una tassonomia nel coinvolgimento delle decisioni: persone che sono coinvolte un solo momento, persone che lo sono per tutto il processo e così via.

Osservare il processo decisionale è un altro modo per guardare a tutta l’organizzazione, perciò stabilire quale parte del lavoro può essere fatta a distanza significa ripensare e ridisegnare l’intera organizzazione, a partire da come effettivamente funziona. Non c’è una regola generale astratta, ma principi ispiratori generali, come, ad esempio, quello della scomposizione tra decisione ed esecuzione.

In questo contesto è da considerare anche la soluzione del co-working, il che significa che parte del lavoro può essere fatto in uffici, decentrati o centrali non importa, dove lo spazio non appartiene specificatamente a una persona, ma è una piattaforma che viene utilizzata a rotazione, od occasionalmente, da vari impiegati.

Ecco, allora, un modo di trasformazione dell’ufficio che cambia le regole attuali, senza però scardinare l’organizzazione, cioè senza renderla pulviscolare.

Qui siamo arrivati ad alcuni dei nodi più complicati dell’intera questione: i pericoli della polverizzazione del lavoro.

Vediamone alcuni. Il lavoro d’ufficio, e in generale quello di ogni azienda comunque organizzata, vive di un network informale, non solo delle riunioni ufficiali (che ovviamente possono essere fatte a distanza): quello che si dice nel post-riunione è talvolta persino più importante di quel che viene detto ufficialmente; le chiacchiere al caffè non sono meno importanti, rispetto al risultato effettivo delle decisioni, di quanto viene dichiarato nelle riunioni ufficiali; c’è una infinità di modi attraverso cui la cultura aziendale, di ciascuna azienda, si esprime e si nutre in modalità sue proprie e non generalizzabili.

Più il lavoro distanzia fisicamente le persone, più questi meccanismi vengono sfumati, o più probabilmente, saranno sostituiti da altri, sempre informali, di cui oggi non sapemmo dire.

Come si fa, ad esempio, a far crescere il talento con il lavoro polverizzato? Difficile rispondere. Il talento ha bisogno del coaching, della contiguità, della vicinanza fisica, dell’esempio – si direbbe – piuttosto che delle istruzioni.

Come avviene nell’educazione dei bambini, che apprendono non solo dalle parole, ma dai gesti, dallo stato d’animo, dalle attitudini reali dei genitori, così avviene in azienda, dove un giovane talento viene plasmato non dalle istruzioni, ma dal convivere minuto per minuto le esperienze aziendali, con tutte le sue fasi, inclusa la gestione dell’imprevisto, che nessuno schema – per definizione – può riuscire a inquadrare in una slide.

L’ultima questione, non la meno importante, è come far crescere, maturare, sviluppare una cultura aziendale, l’effettiva cultura aziendale all’interno di una sfuggente organizzazione polverizzata. Ogni impresa è una cultura. Ogni impresa è una cultura diffusa. Ogni cultura aziendale si diffonde attraverso un lavoro comune. Cosa succede quando si rompe la comunanza a causa della distanza fisica? Anche in questo caso la risposta non può essere astratta, ma può emergere solo dall’analisi concreta della situazione concreta della singola azienda.

La nuova prospettiva è sicuramente non è solo una scelta, una volta per tutte, della distinzione tra la parte del lavoro a distanza e della parte fisica, ma in una continuità tra lavoro a distanza e lavoro in sede, almeno per buona parte delle funzioni aziendali.

In questo quadro significa che si ampliano le opzioni per chi lavora rispetto a dove/come svolge il suo lavoro. Questa appunto è la fine dell’ufficio come lo conosciamo.

Questo lavoro di ripensamento dell’organizzazione aziendale riguarda non solo le imprese terziarie ma ogni tipo di organizzazione: dalle associazioni alla pubblica amministrazione e, naturalmente, le imprese. E per raggiungere questo obiettivo il nodo di fondo è quello di allineare la produttività delle due modalità di lavoro, dove ci fosse un disallineamento. E oggi, guardando ad alcuni esempi, i disallineamenti sono enormi.

Capire come governare il processo di trasformazione digitale del lavoro è oggi il nodo principale da sciogliere, catapultati come siamo in un mondo a tratti sconosciuto, ma che dovremo imparare a conoscere, per trarne benefici, cioè servizi più efficienti, distribuiti meglio e con migliore soddisfazione dei clienti, emancipandolo, si potrebbe dire, dalla necessità, per farlo diventare libertà.