Strategia sostenibileLa ricerca dell’equilibrio fra benessere personale e aziendale

Il saggio “Well-being” di Marianna Benatti (Egea) affronta un tema sempre più importante per le imprese italiane, che in questo momento storico dovranno adottare una nuova organizzazione interna per la conquista e la tutela della serenità sul luogo di lavoro e il mantenimento degli interessi imprenditoriali

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Che cosa resta ora da fare? Che cosa c’è di più? Come si può andare oltre la work life balance e i work-life conflicts? Come è possibile con il well-being aziendale contribuire alla gestione delle persone con politiche di benessere che vadano oltre la ricerca di un bilanciamento tra ambiti di vita?

Innanzitutto, a mio giudizio, non dobbiamo parlare di work life balance/conflicts ma di work life integration. Il senso è che non bisogna bilanciare ma integrare tra loro aspetti di vita che altrimenti, visti separatamente, possono andare in conflitto. Anche perché noi non siamo «fette di una torta», siamo «la torta». Siamo sempre noi, in tutti campi della nostra vita, che dobbiamo integrare al meglio per sentirci realizzati. E l’integrazione dipende anche dai vari momenti della vita che viviamo (un caregiver, un genitore, un/una ragazzo/a single o una persona coniugata hanno sicuramente esigenze diverse).

Sebbene il well-being at work sia stato un’evoluzione importantissima nell’ambito della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, rappresentando il passaggio dalla protezione alla promozione della salute e della sicurezza sul lavoro, non è tuttavia un punto di arrivo. Se ci occupiamo di gestione delle persone, dobbiamo (e possiamo) oltre quello che sembra il non plus ultra del benessere organizzativo. Credo infatti che ci sia ancora uno spazio di manovra tutto da esplorare, con coraggio e creatività, nell’ambito dei piani di well-being aziendale.

Guardiamo oltre
È innegabilmente difficile immaginare che cosa si può fare di più per il benessere delle persone in azienda. Forse però la questione è fare meglio. In ogni caso, la sfida futura per chiunque si occupi di gestione del personale è l’elaborazione di una strategia olistica che guardi appunto alla persona e non soltanto al lavoratore. Una strategia che vada a integrare, anche in ottica preventiva e di promozione attiva della salute, uno stile di vita che tenga conto del cambiamento. Questa strategia deve partire dall’ascolto e da una misurazione. Come abbiamo detto, infatti, il benessere non è una strategia one size fits all e le persone percepiscono la differenza di azioni preconfezionate rispetto ad azioni tailor made. Il mondo del lavoro sta cambiando rapidamente e richiede di adottare una strategia di gestione delle persone adatta a tempi attuali e ai prossimi venturi, perché ormai la direzione di sviluppo – almeno in Occidente – è segnata. Non dobbiamo più pensare alle persone presenti fisicamente in azienda: dobbiamo iniziare a pensarle presenti al lavoro in un modo diverso. Nelle pagine precedenti abbiamo accennato alla questione dello smart working. Aggiungiamo ora una considerazione importante: il lavoro agile come impatta sui piani di well-being? Si tratta forse di trovare forme di well-being per il lavoratore in smart working?

Il lavoro agile non può essere del tutto equiparato al «già classico» (ma anch’esso innovativo) telelavoro perché lo smart working permette non solo una flessibilità di luogo di lavoro (non più in ufficio ma a casa) ma anche, e soprattutto, una flessibilità di orario17. Con il lavoro agile i tempi di vita/lavoro – che spesso, come abbiamo visto sopra, andavano in conflitto tra loro e necessitavano di interventi per la conciliazione o il riequilibrio – devono ora essere intesi in maniera diversa.

Dove si situa allora il confine tra la vita e il lavoro? Scompare quasi del tutto? Si assottiglia? Le due dimensioni si integrano tra loro? Le domande sullo smart working e gli impatti che esso può avere sui vari lati della governance d’impresa sono tante e si moltiplicano a vicenda. Più domande si pongono e più ne nascono. Le risposte non sono così immediate. Il che è comprensibile, essendo lo smart working uno scenario ancora da esplorare e che si sta affrontando per analogia facendo ricorso alle soluzioni già adottate di fronte a problematiche normative e organizzative già conosciute. Credo che un modo onesto di affrontare il cambiamento, qualsiasi esso sia, mentre esso sta ancora avvenendo, sia quello di annotare e mettere al centro della discussione alcuni punti intorno ai quali ritengo ci sia un primo grado di accordo.

In attesa di vedere come potrà evolvere in futuro la concezione del lavoro dipendente, è indubbio che:

• l’azienda dovrebbe abbandonare l’idea che la produttività si fondi sul controllo della presenza del lavoratore a favore di una metrica più logicamente basata sul monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi. Di conseguenza, una strategia di well-being deve considerare di fornire alle persone gli strumenti per preservare il loro benessere in un contesto in cui, in totale autonomia, ciascuno deve sapere ottimizzare il proprio tempo-lavoro marcando spazi esclusivi di produttività individuale, così da scongiurare la percezione che va formandosi in chi già vive esperienze di lavoro domiciliare, secondo cui «alla fine sembra quasi di lavorare di più». Questa percezione di lavoro sovrabbondante, dovuta magari alla confusione non organizzata degli spazi privati in funzione del lavoro, se trascurata potrebbe trasformarsi in un fattore di stress assolutamente da evitare. Lo smart working comporta un cambiamento enorme nelle abitudini di molti relativamente all’idea consolidata di una dipendenza incorporata in tempistiche standard.

Occorreranno certamente tempo e fiducia per assimilare il cambiamento in atto ma ritengo che le nuove modalità di lavoro porteranno a un miglioramento per l’azienda in termini di produttività e alla riduzione dei costi riconducibili ad assenteismo e turnover;

• biologicamente non siamo tutti uguali e non è dimostrato da nessuna parte che una persona è produttiva dalle 9 alle 18. L’orario di lavoro è stato imposto per regolare il lavoro in fabbrica ma ora il lavoro dipendente è cambiato (o sta cambiando). Questo non vuol dire che bisogna lavorare più o meno ore ma che si può lavorare in base agli obiettivi, alle scadenze e negli orari in cui si è più produttivi. È corretto tenere degli orari di reperibilità in cui si possano organizzare meeting, fisici o virtuali, ma è necessario anche lasciare alle persone la libertà di gestire il proprio tempo rispettando scadenze, incontri ed esigenze dell’azienda/cliente.

Ecco, queste sono semplicemente osservazioni scaturite dalla mia esperienza e in realtà si tratta di appunti a margine di un processo di cambiamento molto ampio e in divenire. Voglio solo annotare in ultimo quella che è – e non potrebbe non essere – la mia principale preoccupazione professionale.

Come deve adattarsi la strategia di well-being alle «nuove criticità» che l’Osservatorio sullo Smart Working18 del Politecnico di Milano ha evidenziato?

L’Osservatorio dimostra per esempio che tra i fattori critici evidenziati dai manager/capi ufficio c’è la condivisione di informazioni all’interno del team di smartworker. I capi ufficio denunciano cioè la convinzione che con il collaboratore in smart working diventi critica la possibilità di condividere le informazioni. Simile paura è un retaggio del precedente modello organizzativo fondato sulla presenza fisica e forse potrebbe essere mitigata chiarendo il dato di fatto: il collaboratore in smart working è raggiungibile esattamente come se fosse in presenza, via telefono o altri mezzi digitali tra cui in primo luogo le chat. Dal punto di vista del collaboratore lo smart working potrebbe alimentare un senso di isolamento non solo rispetto alle dinamiche dell’ufficio ma rispetto all’identità stessa dell’organizzazione per la quale lavora: questo senso di marginalizzazione dev’essere assolutamente evitato. Un’altra criticità riguarda la sensazione di dover far fronte a uno sforzo maggiore di programmazione delle attività; in tal caso la comunicazione interna dovrebbe puntare a sottolineare come la pianificazione rappresenti sempre la normalità per ogni lavoro che si svolga all’interno di un contesto organizzato, anche in presenza. Occorre insomma mitigare l’idea che lo smart working implichi un onere aggiuntivo di programmazione.

Un’altra criticità su cui intervenire con messaggi dedicati è quella delle distrazioni esterne, come la presenza di altre persone nel luogo in cui si vive/lavora. Questa problematica è stata rilevata dall’Osservatorio ed è interessante riflettere sul fatto che bisognerebbe richiamare l’attenzione dello smartworker sulla necessità di essere più attento e concentrato. Basterebbe forse avvisarlo di questa criticità suggerendogli di negoziare con i conviventi alcune regole semplici per evitare di vedersi invadere spazi e tempi di lavoro con richieste e questioni distraenti.

In breve, credo che proprio la comunicazione interna e la fiducia possano essere la chiave di volta di tutte o di gran parte delle criticità sollevate dallo smart working. Bisognerebbe individuare e sviluppare messaggi specifici. I mezzi sono in gran parte conosciuti.

Per guardare oltre, come questo paragrafo invita a fare, il modo migliore è chiudere con una domanda la cui risposta sarà entusiasmante trovare nel tempo, nel procedere dei cambiamenti. Come ci adatteremo al nuovo? Io spero: con ben-Essere.

da “Well-being: Una strategia di sostenibilità fra benessere personale e benessere aziendale”, a cura di Marianna Benatti, Egea, 2021, pagine 176, euro 17

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