Piuttosto che puntare a essere gradevoli, etici e competenti – e a risultare affidabili agli occhi degli altri, specie dei collaboratori –, molti leader vedono l’autenticità come un obiettivo in sé, quasi fosse la chiave del loro successo. Tuttavia, un’eccessiva attenzione all’autenticità – in questo caso, un’adesione troppo rigorosa allo slogan secondo cui «basta essere sé stessi» – favorisce una mentalità narcisistica non compatibile con un esercizio efficace della leadership. Sarebbe più utile, invece, sviluppare un orientamento verso gli altri, cercando di capire come pensano e che cosa provano, così da favorire la collaborazione. Questo richiede però di manifestare integrità, coscienziosità, altruismo e intenzioni prosociali (qualità che raramente emergono quando si smette di dare peso al giudizio altrui). È piuttosto semplice, in fondo: più i leader si concentrano su sé stessi, meno si concentreranno sugli altri (o si cureranno di loro).
Va detto che, ovviamente, non tutti i leader che decidono di essere sé stessi o di dare libero sfogo al proprio «vero io» sono narcisisti, e che molti di loro non presentano le caratteristiche tipiche di una personalità tossica o parassitaria. Rimane tuttavia il fatto che esistono quasi sempre dei compromessi tra l’impulso a esprimere un io non filtrato e disinibito e le esigenze di base della professionalità.
Considerate la sfida attuale che i leader moderni si trovano ad affrontare: la pressione (o quantomeno la tentazione) a esprimere le proprie convinzioni morali (non richieste) su questioni politiche, sociali o culturali di rilievo. Per esempio, esprimere ai collaboratori diretti le proprie posizioni politiche o ideologiche, magari schierandosi contro un candidato presidenziale, può rivelarsi una strategia efficace per guadagnare popolarità o ottenere il favore di chi condivide le stesse preferenze politiche, ma finirà anche per alienare e allontanare chi non le condivide, oltre ad aumentare la polarizzazione, la tribalizzazione e le spaccature all’interno del team. Lo stesso vale per un leader che ritenga opportuno condividere le proprie opinioni schiette e non filtrate su temi quali l’aborto, l’immigrazione, il cambiamento climatico o le guerre in Ucraina e in Medio Oriente: per quanto si possa apprezzarlo per il fatto di «scegliere da che parte stare», è molto meno probabile che accettiate una persona del genere come capo se le vostre opinioni si collocano all’estremo opposto dello spettro.
Allo stesso modo, molti capi sono portati non solo a condividere aspetti della propria vita privata con i team, come se ciò fosse un segnale di vulnerabilità e apertura, ma persino a investigare i collaboratori sulla loro sfera personale e privata: dopotutto, una relazione autentica nasce da una conoscenza reciproca senza segreti… o no? Non proprio, in realtà! Così come dovrebbero tenersi alla larga dalla vita privata dei dipendenti, i manager dovrebbero anche rispettare il desiderio dei collaboratori di non vedersi coinvolti nelle questioni personali dei superiori.
In effetti, che si tratti del nostro capo o di un nostro collaboratore diretto, non è affatto necessario stabilire un legame extraprofessionale per lavorarci bene insieme. Poiché le persone con aspirazioni di leadership sono già più inclini a sopravvalutarsi e a essere troppo sicure di sé, la ricerca di una leadership autentica può rivelarsi una ricetta per il disastro (un po’ come gettare benzina sul fuoco).
L’autenticità alimenta il narcisismo sia nei leader in ascesa sia in quelli già affermati, incoraggiandoli a ignorare gli altri e a gonfiare il proprio ego a prescindere. Va osservato che, anche quando ai leader narcisisti mancano le competenze reali che giustificherebbero l’immagine grandiosa che hanno di sé, la sicurezza e la spavalderia che mostrano sono spesso genuine: riflettono davvero le loro fantasie di grandezza, i talenti immaginari e le visioni megalomani. Questa egomania lascia poco spazio al dubbio su di sé e distorce la realtà, lubrificando e rafforzando ulteriormente un ego già gonfiato. Non a caso, la ricerca accademica individua fra i tratti centrali del narcisismo la sensazione che tutto sia dovuto, l’esibizionismo improntato alla grandiosità, la tendenza allo sfruttamento e – ironicamente – la propensione alla leadership.
Tratto da “Non essere te stesso” di Tomas Chamorro-Premuzic, Egea, 232 pagine, 24,61 euro
