A metà ottobre l’Alitalia che abbiamo conosciuto e utilizzato negli ultimi tredici anni, di cui nove a gestione privata e quattro in amministrazione straordinaria, smetterà di volare. E al suo posto, se tutto andrà come nelle previsioni, decollerà un nuovo soggetto interamente pubblico, Ita, molto più piccolo per flotta, personale e traffico ma non necessariamente anche per perdite gestionali.
Come ha scritto la testata europea Politico.eu, «Allacciate le cinture di sicurezza. Questa potrebbe essere l’ultima estate in cui sarà possibile volare con Alitalia, ma la saga legale dell’iconica compagnia aerea italiana è tutt’altro che finita». È proprio così, e non solo le controversie legali relative ad Alitalia non sono destinate a terminare con la sua chiusura ma anche le sue perdite e gli oneri a carico della collettività che non coincidono con le perdite aziendali sono destinati a sopravvivere a lungo. Non è dunque il momento per il contribuente di tirare un sospiro di sollievo.
Adattando la legge della conservazione della massa di Lavoisier possiamo sostenere, purtroppo, che nel nostro paese «Nessun problema si distrugge, molti problemi si creano, tutti i problemi si trasformano». Quello di Alitalia è un problema che si è trasformato nel tempo così tante volte che forse nessuno è riuscito a prendere nota con precisione di tutte le metamorfosi.
Bisogna dire in primo luogo che la nascita del caso Alitalia è molto più recente della nascita dell’azienda, avvenuta con capitali prevalentemente pubblici nel 1947. Per il suo primo quarto di secolo essa è stata anzi un caso di successo nel panorama mondiale del trasporto aereo commerciale, caratterizzata da bilanci in attivo, tassi di espansione notevoli, grande apprezzamento della clientela, flotte sempre tecnologicamente aggiornate e in crescita.
Alla fine degli anni ’60, al culmine del suo successo, Alitalia è il settimo vettore mondiale e il terzo europeo, dietro a British ed Air France ma davanti a Lufthansa e Klm. Questo scenario cambia radicalmente con l’autunno caldo del 1969 che accresce il costo del lavoro e le due crisi petrolifere degli anni ’70 che fanno impennare costi e prezzi dei voli, riducendo drasticamente i tassi di espansione del mercato. Alitalia supera tuttavia questa fase difficile e recupera bilanci in equilibrio anche se non vedrà mai più i successi della sua giovinezza.
Negli anni ’90 avviene, per una concomitanza di fattori, la virata in negativo che fa sorgere il caso Alitalia che tutti conosciamo. Tutto nasce dall’incapacità di reagire in maniera adeguata alla liberalizzazione del trasporto aereo attuata dall’Unione Europea, un evento tutt’altro che improvviso e inatteso, che richiederà anzi una decina d’anni per essere portato a termine.
La liberalizzazione produce quattro effetti principali: 1) la nascita ed espansione di vettori low cost transnazionali, prima non esistenti oppure semplici vettori regionali o charter; 2) una grande crescita dei processi concorrenziali, da essi determinata, con il conseguente abbattimento delle tariffe e sviluppo del mercato; 3) il progressivo disimpegno dei vettori di bandiera dal breve e medio raggio, oggetto dell’attacco dei low cost, e il loro spostamento verso il remunerativo e meno concorrenziale lungo raggio; 4) il progressivo disimpegno dei governi dall’azionariato dei vettori di bandiera attraverso processi di privatizzazione e quotazione, dettato anche dalla consapevolezza di dover reperire ingenti capitali per affrontare la più rapida crescita e la maggiore concorrenza.
Alitalia, guidata verso la fine degli anni ’90 da Domenico Cempella, cerca di affrontare questi cambiamenti in maniera unitaria e coerente attraverso un progetto unico e innovativo, quello dell’aggregazione con l’olandese Klm. Essa avrebbe permesso nello stesso tempo il salto dimensionale, la crescita relativa e assoluta del lungo raggio, il disimpegno dello Stato italiano da azionista di controllo e un adeguato utilizzo del rinnovato aeroporto di Malpensa come hub di riferimento dell’aggregazione, in aggiunta a Fiumicino ed Amsterdam.
I due vettori sono infatti perfettamente complementari, con Klm priva del segmento nazionale e molto robusta nel lungo raggio, l’esatto opposto di Alitalia. Ma l’aggregazione, quella che sarebbe stata la miglior decisione nella storia di Alitalia, fallisce soprattutto per le resistenze italiane, sia politiche che sindacali. Senza Klm anche Malpensa 2000 diviene un progetto non più utile alle strategie di Alitalia e anzi fonte di costi aggiuntivi, un secondo hub per un vettore con una flotta ridotta di lungo raggio che dovrà pertanto ripartirla in maniera svantaggiosa.
Questi sono stati i primi gravi errori industriali di Alitalia, dettati da scelte politici. Il terzo è l’ingresso nel 2001 nell’alleanza mondiale Skyteam, promossa da Delta ed Air France-Klm, per il quale il vettore paga come pedaggio una sconsiderata riduzione di circa il 30% della sua capacità di lungo raggio, fatta proprio mentre le maggiori compagnie fanno l’esatto contrario e immediatamente dopo aver inaugurato il secondo hub a Malpensa.
Intanto, mentre Alitalia ridimensiona il lungo raggio, i più efficienti vettori low cost entrano in massa nel mercato italiano, dapprima sulle rotte di medio raggio da e verso l’Unione Europea e successivamente anche sulle rotte domestiche. Essi trovano facile accoglienza e condizioni molto favorevoli, spesso anche sovvenzioni, nel gran numero di aeroporti italiani minori, le cui gestioni, privatizzate a una a una dall’inopportuna e poco lungimirante riforma degli anni ’90, faticano a trovare tanto lo sviluppo quanto l’equilibrio economico.
Nel frattempo viene anche chiusa l’Irstituto per la ricostruzione industriale (Iri), promotore e controllore storico di Alitalia, e la proprietà passa direttamente al Tesoro il quale non aveva certamente all’epoca competenze di carattere industriale. Decollano in conseguenza le perdite di Alitalia e il governo Prodi avvia a fine 2006 la privatizzazione dell’azienda, il cui processo si protrae sino all’inizio del 2008 quando, alla vigilia del voto anticipato, la strana alleanza tra sindacati e centrodestra politico fa fallire la generosa offerta d’acquisto di Air France e produce il curioso esperimento degli “imprenditori di Stato”, i quali rilevano dallo Stato imprenditore la gestione aziendale.
Essa sarà guidata dallo sconsiderato piano Fenice, il primo di tanti basato sulla “contrazione espansiva” secondo cui mandando a casa il personale (6mila dipendenti ma quasi 9 mila includendo i precari) e mettendo a terra una quota rilevante (il 40%) della flotta si sarebbe dovuta realizzare una miracolosa crescita del traffico e dei ricavi.
Il piano Fenice riduce notevolmente l’azienda, che passa da circa 240 aeromobili (inclusa l’incorporata AirOne) a soli 150, e taglia ancora una volta il lungo raggio, concentrando l’offerta aziendale sui voli domestici proprio alla vigilia del completamento dell’alta velocità ferroviaria sull’asse nord-sud e all’antivigilia dell’arrivo della concorrenza sui binari tra il treno privato Italo e quello pubblico Frecciarossa.
Invece la flotta di lungo raggio sarà ridotta alla metà esatta di quella lasciata dall’Iri nel 2000. Nel 2014, con Alitalia in una nuova prevedibile crisi e coi suoi disavanzi fuori controllo, arrivano gli azionisti degli Emirati con un dichiarato piano di rilancio del lungo raggio che però non realizzano, limitandosi a ridimensionare il breve. Pertanto Alitalia si riduce ulteriormente regalando ancora una volta passeggeri di breve raggio ai vettori low cost e passeggeri di lungo raggio ai grandi hub europei.
Travolti anch’essi in breve tempo da nuove prevedibili perdite, i nuovi azionisti presentano nei primi mesi del 2017 un nuovo piano di contrazione espansiva, chiedendo riduzioni salariali e di occupazione che i dipendenti respingono in massa nel referendum di fine aprile. Il 2 maggio 2017 gli azionisti privati si arrendono e nazionalizzano di fatto Alitalia, consegnandone le chiavi al Governo attraverso la richiesta di amministrazione straordinaria, che sarà affidata dal governo dell’epoca a Commissari non in discontinuità con la precedente gestione.
Si arriva così all’ultimo quadriennio, costellato da crescenti prestiti ponte senza possibilità di ritorno (per 1,4 miliardi complessivi) e consistenti oneri di cassa integrazione che portano il costo totale per le casse pubbliche, includendo anche i ristori Covid, a superare i due miliardi.
I commissari straordinari avrebbero dovuto vendere rapidamente l’azienda ma in più di quattro anni non vi sono riusciti, e avrebbero dovuto inoltre cercare di risanarla, contenendo i costi di produzione, ma i costi complessivi anziché diminuire sono risultati nel 2019 pre Covid più elevati dei quattro anni precedenti. E ora il progetto ITA dove porterà?
Prima del Covid il più grande vettore low cost sul mercato italiano, Ryanair, trasportava più del doppio dei passeggeri di Alitalia con un costo di produzione unitario (per passeggero chilometro volato) inferiore alla metà rispetto ad Alitalia. ITA partirà con una flotta, e dunque con una capacità offerta, inferiore alla metà rispetto all’Alitalia attuale ma non vi è alcuna possibilità che sia in grado di volare anche con costi unitari significativamente inferiori.
Pertanto l’insufficiente copertura dei costi con i ricavi da traffico è destinata a riproporsi invariata. Prima del Covid, i vettori low cost trasportavano quasi il 60% dei passeggeri sui voli domestici e quasi il 70% di quelli che viaggiavano verso gli altri paesi dell’Unione. Sono pertanto loro a determinare quali basse tariffe anche Alitalia, sinora, e ITA, d’ora in avanti, sono obbligate a praticare. Entrambe, a causa della concorrenza, sono necessariamente low fares dal lato dei ricavi senza tuttavia essere anche low cost sull’altro versante del conto economico.
Sul fronte dei costi, anzi, essendo di piccole dimensioni e dalle prospettive incerte, attualmente la seconda e in tutti gli scorsi anni la prima, sono i loro fornitori ad avere potere di mercato e a decidere i loro costi, in primo luogo il leasing degli aerei che in Alitalia era maggiore di oltre il 50% rispetto al benchmark. Come si può pensare che un nuovo vettore molto più piccolo, e dunque con ancora minor potere di mercato, schiacciato tra concorrenti potenti da un lato e fornitori potenti dall’altro, abbia una qualche minima possibilità di aggiustare i suoi conti?
Nel mercato europeo liberalizzato, inoltre, i vettori di tipo tradizionale per sopravvivere devono avere dimensioni proporzionali a quelle del loro mercato nazionale. Dal completamento della liberalizzazione a oggi sono sopravvissuti nell’Unione solo vettori tradizionali grandi in mercati grandi e vettori tradizionali piccoli in mercati piccoli. Nessuna compagnia piccola o media ha invece resistito da sola in un mercato grande, come è quello italiano. Alitalia nell’ultimo ventennio ha cercato di sopravvivere come vettore di dimensioni sempre minori in un mercato nazionale in continua crescita e ha ripetutamente fallito. ITA è il proseguimento di Alitalia sulla stessa identica strada. Perché questa volta l’esito dovrebbe essere diverso?
Se questa analisi è corretta, e l’augurio naturalmente è che non lo sia, allora ITA non è una nuova Alitalia ma solo la sua chiusura in due distinte tappe anziché una sola, un costoso intermezzo nel lungo fallimento del vettore nazionale.